聯想人力資源管理經驗：聯想是如何選人、用人、留人的？
當初柳傳志在創立聯想集團時，只有十一個人。30多年過去，如今整個聯想集團的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股，選用人才理念一直延續。而聯想是如何選人、用人、留人的？又有哪些標準？
分享署名聯想控股微空間（LEGEND_HOLDINGS）上“史素姣”的分析文章：聯想集團是如何選人、用人、留人的？
聯想選人看“三心”
在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。對於普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好；對於中、高層幹部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺；而對於核心層來說，比如說對於聯想的領軍人物，則要求他們有事業心，把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎麼讓企業長久發展下去，
隨著時代發展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。
好奇心代表著人的一種學習能力，這是企業最需要的能力。通過考察一個人的好奇心，能看出他是否有成長的潛力。
同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個人情商高低的重要標準。互聯網思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。
決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候，你是不是還能堅持完成目標。
聯想式人才培養兩大秘訣
聯想集團國際化以後，用了一套工具HRP（即人力資源規劃），對人才進行盤點。哪些人是新的，哪些人不新，
這個模型把人才培養分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒有一個企業家是靠課堂上培養的，一定是在崗位上鍛煉出來的；還有20%來自人和人之間的學習，比如上級對你的輔導；最後大概有10%來自課堂學習。
所以，如果你是企業的一把手，那麼你就是人力資源的第一人，而不是HR。
人才培養有兩個秘密武器：
秘訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環境條件下得到培養；
秘訣二，人才培養有很多環節，包括選用、企業文化、公司機制體制等，每一個環節你都要做好並教會別人。
如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人，引進再多的方法，找再多的HR也沒有用。
“複盤”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。
我們跟很多管理者說，第一，要在內部建立一個開放的環境；第二，想一下你的責任在哪裡。如果一把手不去深刻反思的話，那你什麼時候能夠改變呢？
過去聯想集團管理者都是跟員工開大會，國際化以後，我們要求每個管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級下屬一對一的談話。有些話是不適合在大會上說的，一對一的談話更能令人敞開心扉，同時，也能夠表示你對這個人的尊重。
在企業裡，每個人的問題都是獨特而重要的，所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。
所以在聯想我們提出一個理念，就是基本需求平臺化、個性問題定制化、重點問題精細化。
真正的人才靠願景留下來
為什麼有些企業總是招不到人、留不住人？人往往在去一家企業之前，都會打聽這家企業老闆的風格、企業的氛圍等等，
從企業成立之日起，企業文化就開始有了。創始人的所作所為、一言一行都在樹立自己的文化。企業文化某種意義上就是創始人的文化、一把手文化。
構建企業文化包括四個層面，最核心的就是價值理念，然後再慢慢延伸到制度層、行為層、物質層。
很多企業總是找出口號性的標語，貼到電梯裡或者牆上，其實他只做了最裡面的理念層和外面的物質層，即“文化上牆”。實際上，企業文化必須要落實到行為層面，才叫文化真正的落實。
企業文化的落實要從這幾個方面來做，用領導行為來感化、制度流程來固化、考核培訓來強化，最重要的是管理者要以身作則。
招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致？真正的人才是靠願景留下來的，你們是否有共同的夢想去創造未來。
招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致？真正的人才是靠願景留下來的，你們是否有共同的夢想去創造未來。
