何謂前瞻性的眼光？

舉一個簡單的例子，在某個企業的戰略規劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標，2003年度銷售收入為3億，第一個三年實現銷售收入7個億。按照規劃，2004年要達到4.5個億，2005年達到6個億，2006年達到7個億。

這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在于該公司實施的是業務相關多元化戰略，在原本的單一主營業務的基礎上，開發新業務，在分解戰略指標的時候，該部門2003年的業務量僅為1000萬元，而2004年計劃的考核目標業務量就是5000萬元。剛剛依據戰略規劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸情緒。

此時公司總經理顯示出了企業家的眼光，他說，關鍵的問題并不在于你能否達到5000萬元的目標，而是根據戰略規劃，公司在2004年必須形成6個億銷售收入的態勢，這樣2005年的戰略目標才有可能實現。

做企業就是在做勢，必須將眼光放遠一點。

為什么我們為一些企業所做的績效考核指標體系并沒有把市場占有率放在第一位，而是把市場預期規模作為第一位的考核指標？

因為沒有態勢，戰略就不會是前瞻性的。

不能以舊的眼光看待戰略，正如很多企業都把新戰略規劃的形成視為第二次創業，他們就是要讓員工打破舊有的瓶瓶罐罐，學習用新的思維、新的眼光進行工作。