IBM：領導力發展計劃的經驗

IBM公司在打破管理干部的領導力方面，通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。

首先是分享權限并要求負責。仍然抱著“誰掌管、誰就有權力”心態的企業認為，分享領導力發展的權限就會意味著沒有人為結果負責。IBM摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結果為導向的方法。董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現并發展領導人。“我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石”。

IBM公司擁有三百多名成員的強大高層管理團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都能被發現并在最高管理層的季度會議上得到論證。在這些會議中，最知名的要數IBM公司所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個高層經理都要做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表達了自己對這個流程的承諾：“大家都知道，如果這些‘“高潛質人員”’在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人去找推薦名單的高層經理們算賬”。

通過類似的辦法，IBM公司的直線經理們擔負起了領導力發展的責任：他們知道，除非自己表現出具有發展領導人的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員能在各類會議和場合被識別出來。

IBM公司在領導力發展方面取得成功的第二個關鍵是，公司投資于流程，

而非產品。公司領導力發展流程接受“IBM領導力架構”的指導——這是公司最高層主管、直線經理以及全球高級主管與組織能力部（GEOC）共同創建的文件。GEOC由大約50名企業和領導力顧問以及接班規劃專家組成，他們幫助IBM公司的直線經理思考公司的經營戰略對人力資本的意義。

該架構的重要部分是經過反復研究制定的一套領導力勝任素質，即IBM公司杰出領導人所表現的11項技能和行為。公司教練和導師以這些資質為試金石，評估某人是否有潛力在愈來愈苛求的環境中成長為領導人。如果答案是肯定的，他們便確保該員工得到更有發展挑戰性的工作。

該架構的另一個重要原則是，經理人從經歷中比從教育課程中更能有效地學習領導力。

在這種思想指導下，IBM公司擅于運用有計劃的在崗發展來培養領導人。GEOC部門的顧問們跟直線經理緊密合作，以確保高潛質人員進入可充當發展平臺的崗位。在崗學習的關鍵領導技能包括扭轉經營局面、啟動新業務、管理文化多樣性以及進行跨部門的合作。

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