幾年前，我曾與一位專業能力很不錯的人共事過，她已經是職場老鳥，做事一絲不茍，表現水準以上，偶爾還會熱心指點其他同事做事。
她也是個性格極度活潑外向的人，才來辦公室不久，就凝聚了三四個固定會一起去吃午餐的同事，平時在開會或茶水間遇到她，也不愁沒有聲音與八卦話題。
看似一片光明的她，卻沒有得到當時一個升遷機會，后來還聽說她被主管冷凍，不過多久就辭職離去了。
事后打聽，才知道雖然她的工作績效亮眼，但主管卻從各方面觀察到她可能是個喜愛結黨結派，有惹事生非傾向的人，
我這才想到，已經進職場多年的她，卻仍在做基層職位，會不會與這些都有關系？
工作多年，會發現有時候升遷名單公布晉升的，竟然不是平時績效好的那位，
實力差不多的情況，學不來的個性與態度更重要
在考慮升遷人選時，通常不太會出現「績效極好但人極差」vs「績效不好但人極好」這兩種極端類型，通常在抉擇之間的會是「績效好但不太會做人」vs「績效頗具水準但更會做人」這兩種員工之間。
在同一間公司久了，待下來的人專業能力通常不會差異太大，這時候專業以外的諸多特質就顯得重要了。
職務的專業可以透過經驗和學習慢慢提升累積，但一個人的人格或態度卻很難改變，再加上主管在提拔某個員工時等于是為這個人做擔保；
若拉拔上來的人因為性情管理能力不佳或不懂得與人社交溝通，
好的員工，不見得會是個好主管
主管與一般員工的工作要求不一樣，需要的視野與能力也不一樣，因此做為員工的績效雖然是一個有力且重要的參考值，卻不是完全的決勝關鍵。
例如一個工程師雖然寫程式的能力出類拔萃，他卻不一定擁有良好的溝通管理能力，因此也不一定能適任更高的管理職位。
許多專業技能是能經年累月精煉出來的，但「管理特質」很多時候卻常常是與生俱來（但當然也能靠后天訓練，只是因為涉及個人背景、心理因素與盲點問題，
要花時間訓練實在太耗時費力，不如直接找一個能力水準以上，卻早已展現領導特質的人。
再來，也不是每個人的個性都適合當主管。有的人就是喜歡好好做他的專業，無心在管理事物之上，硬是把這種性格的人提拔上來，反而會造成雙輸局面。
好的是公司具有兩種升遷系統，一種是屬于管理職，一種是屬于專業上的（如首席工程師等等），如此才更能適材適用。
「不可替代性」只是一種必要基礎
許多職場老鳥都會告誡后輩要讓自己有「不可替代性」，但在職場一段時間后，會發現不可替代性只是不被淘汰的基本要件，想要升遷，則需要更多「別的東西」。
再說，許多人因為誤解了「不可替代性」的意義，過度在同一類事物上鉆牛角尖，
在其位謀其職，員工把職務內的事情做到更好，公司也支付員工該職務相應的薪水，對兩方來說，都是在做「份內的事」，并沒有誰欠誰的問題。
因此想要獲得升遷機會，還需展現專業能力之外的價值，例如面對沖突時的智慧、待人處事的態度、團隊溝通的能力，甚至是對社會動向的敏銳度等。
埋頭苦干和重要貢獻的差別
曾經看過一篇文章，作者把職場比喻為一個巨大的機器，而我們都是這座運轉機器里的某個零件。
我們日復一日埋頭苦干份內的工作，但總有一天會突然發現，這部機器即使少了你一個螺絲釘，
因為這部機器的動能太大，完全不差你一個人的來去，無論你如何苦干，都可有可無。
但若你能發現另一個讓機器更有效率運轉的方法，發現問題并提出解決與改善的可能性時，就能跳脫埋頭苦干的奴才處境，轉而成為能替公司帶來「重要貢獻」的一員。
因此除了在個人績效上盡力外，也必須跳出來想想如果想獲得青睞升遷，是不是也該把「力」施加在其他重點上？
一個人是否能獲得升遷，專業能力是必要條件，卻不一定是條件。
而領導能力常常是出在細節里，白不白目、形象營造是否拿捏得宜、有沒有同理心、是否與老板及公司文化「合拍」、對待上層平常是什么態度、對同層同事是什么態度等，種種因素族繁不及備戴，卻牽一發動全身，不可輕易忽視。
若無法理解自己為何遲遲無法升遷，或對新公布的升職名單感到不滿，不如先思考看看，是不是自己缺了什么，而別人有什么優點是你還沒有看到的？
種種因素族繁不及備戴，卻牽一發動全身，不可輕易忽視。若無法理解自己為何遲遲無法升遷，或對新公布的升職名單感到不滿，不如先思考看看，是不是自己缺了什么，而別人有什么優點是你還沒有看到的？
