兩座廟——善用別人的智慧
有一個縣太爺，為了教化民心，計畫重新建縣城當中兩座比鄰的寺廟。公示一經張貼,前來競標的隊伍十分踴躍。經過層層的篩選，最後由兩組人馬雀屛中選：一組為工匠，另外一組則為和尚。縣太爺說：各自整修一座廟宇，所需的器材工具，官家全數供應。工程必須在最短的時日完成，整修成績要加以評比，最後得勝者將給以重賞。
此時的工匠團隊，迫不及待地請領了大批的工具，以及五顏六色的油漆彩筆，經過全體員工不眠不休的整修與粉刷之後，整座廟宇頓時恢復雕龍畫棟、金壁輝煌的面貌。
另一方面，卻見和尚們只請領了水桶、抹布與肥皂而已，他們只不過是把原有的廟宇玻璃擦拭明亮而已。
到了工程結束的時候，已到了日落時分，正是評比揭曉的關鍵時刻。這時從天空中所照射下來的落日餘暉，把工匠寺廟上的五顏六色、恰好輝映在和尚的廟上。
這時候，和尚所整修的廟宇，呈現出柔和而不刺眼、寧靜而不嘈雜、含蓄而不外顯、自然而不做作的高貴氣質來，與工匠所整修的眼花繚亂的顏色，呈現非常強烈的對比。
事實上，廟的功能為一個心靈的故鄉，是一個淨化心靈的場域，太過於華麗鋪陳，相反的將失去其真正的功能。就廟的角度而言，和尚與工匠對修廟的境界，其高低就不言而喻了。
和尚與工匠整修廟宇的理念迥然不同。和尚利用最簡單的法則來駕馭最複雜的環境，用最少的資源創造最大的成效，用最無形的觀念超越有形的物質。換句話說，他是充分的借用、活用及善用別人的無形智能與資源罷了！
未來時代的競爭優勢，已經慢慢的從有形的資源移轉到無形的智能上。因此，誰能夠充分的運用與開發自己與別人的智慧，誰就是這個時代的最大贏家。
我們必須時時用心在身旁左右()所發生的事物，能從中萃取知識獲得智慧。我們更要虛心把自己放空，才能接受周遭的事物，容納不同的看法。
唯有不斷的創造知識與智慧，才有永續的競爭力。
馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。
* 已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
* 大多數人的需要結構很複雜，無論何時都有許多需求影響行為。
* 一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。
* 滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。
生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，
安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。
社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關係的需求。
尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應採取公開獎勵和表揚的方式。佈置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公佈優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。
自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種儘量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。
自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富於創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性
並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應複雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程式和制定執行計畫時為員工群體留有餘地。
馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決於它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關係的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關係並非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。
馬斯洛的需求層次理論闡明人們究竟會重視那些目標，也說明了那些類型的行為將影響各種需求的滿足，但是對為什麼會產生需求涉及得很少。這些理論也指出，大多數人都存在著較高層次的需求，而且只要環境不妨礙這些較高層次的出現，這些需求就能激勵大多數人。
許多的研究表明，高層管理人員和基本管理人員相比，更能夠滿足他們的較高層次的需求，因為高層管理人員面臨著有挑戰性的工作，在工作中他們能夠自我實現，在另一方面，基本管理人員更多地從事常規的工作，滿足較高層需求就相對困難一些。而且需求的滿足根據一個人在組織中所做的工作、年齡、公司規模以及員工文化背景等因素的不同而有所差異。
生產指揮系統的管理人員在安全、社交、尊重和自我實現方面比科室人員感到更大的滿足，雙方在尊重和自我實現需求上的差距最大。
* 在尊重和自我實現的需求方面，年青員工（25或以下）的要求比較年長的員工（36或以上）更強烈。
* 低層次的管理部門和小公司的管理人員比在大公司工作的管理人員更易感到需求得到滿足。
事實表明，個人和組織中的事件能夠而且確實能改變需求。組織中的習慣做法會強烈地影響許多高層次需求的產生並給予滿足。例如，根據過去勝任工作而給予的晉升能夠激發員工的尊重需求。而且，隨著管理人員在組織中的發展，安全需求逐漸減弱，而社交、尊重和自我實現的需求則相應增強。下面是需求層次理論的主要研究發現的概括：
* 需求可以認為是個人努力爭取實現的願望。
* 只有滿足較低()層次的需求，高層次需求才能發揮激勵作用。
* 除了自我實現，其它需求都可能得到滿足，這時它們對於個人來說，重要性就下降了。
* 在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會受到個人差異的影響，並且會隨時間的推移而發生變化。
快樂
特西
著名專欄作家哈理斯（Sydney Harries）和朋友在報攤上買報紙，那朋友禮貌地對報販說了聲謝謝，但報販卻冷口冷臉，沒發一言。“這傢伙態度很差，是不是？”他們繼續前行時，哈理斯問道。“他每天晚上都是這樣的，”朋友說。“那麼你為甚麼還是對他那麼客氣？”哈理斯問他。朋友答道：”為甚麼我要讓他決定我的行為？”
一個成熟的人握住自己快樂鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將快樂與幸福帶給別人。
每人心中都有把“快樂的鑰匙”，但我們卻常在不知不覺中把它交給別人掌管。
一位女士抱怨道：“我活得很不快樂，因為先生常出差不在家。”她把快樂的鑰匙放在先生手裡。
一位媽媽說：“我的孩子不聽話，叫我很生氣！”她把鑰匙交在孩子手中。
男人可能說：“上司不賞識我，所以我情緒低落。”這把快樂鑰匙又被塞在老闆手裡。
婆婆說：“我的媳婦不孝順，我真命苦！”
年輕人從文具店走出來說：“那位元老闆服務態度惡劣，把我氣炸了！”
這些人都做了相同的決定，就是讓別人來控制他的心情。
當我們容許別人掌控我們的情緒時，我們便覺得自己是受害者，對現況無能為力，抱怨與憤怒成為我們唯一的選擇。我們開始怪罪他人，並且傳達一個資訊：“我這樣痛苦，都是你造成的，你要為我的痛苦負責！”
此時我們就把一重大的責任托給周圍的人，即要求他們使我們快樂。我們似乎承認自己無法掌控自己，只能可憐的任人擺佈。
這樣的人使別人不喜歡接近，甚至望而生畏。
但一個成熟()的人握住自己快樂的鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將快樂與幸福帶給別人。他的情緒穩定，為自己負責，和他在一起是種享受，而不是壓力。
你的鑰匙在那裡？在別人手中嗎？快去把它拿回來吧！
愛的反面不是仇恨，而是漠視且不關心。
你快樂，所以我快樂！
尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應採取公開獎勵和表揚的方式。佈置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公佈優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。
自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種儘量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。
自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富於創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性
並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應複雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程式和制定執行計畫時為員工群體留有餘地。
馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決於它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關係的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關係並非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。
馬斯洛的需求層次理論闡明人們究竟會重視那些目標，也說明了那些類型的行為將影響各種需求的滿足，但是對為什麼會產生需求涉及得很少。這些理論也指出，大多數人都存在著較高層次的需求，而且只要環境不妨礙這些較高層次的出現，這些需求就能激勵大多數人。
許多的研究表明，高層管理人員和基本管理人員相比，更能夠滿足他們的較高層次的需求，因為高層管理人員面臨著有挑戰性的工作，在工作中他們能夠自我實現，在另一方面，基本管理人員更多地從事常規的工作，滿足較高層需求就相對困難一些。而且需求的滿足根據一個人在組織中所做的工作、年齡、公司規模以及員工文化背景等因素的不同而有所差異。
生產指揮系統的管理人員在安全、社交、尊重和自我實現方面比科室人員感到更大的滿足，雙方在尊重和自我實現需求上的差距最大。
* 在尊重和自我實現的需求方面，年青員工（25或以下）的要求比較年長的員工（36或以上）更強烈。
* 低層次的管理部門和小公司的管理人員比在大公司工作的管理人員更易感到需求得到滿足。
事實表明，個人和組織中的事件能夠而且確實能改變需求。組織中的習慣做法會強烈地影響許多高層次需求的產生並給予滿足。例如，根據過去勝任工作而給予的晉升能夠激發員工的尊重需求。而且，隨著管理人員在組織中的發展，安全需求逐漸減弱，而社交、尊重和自我實現的需求則相應增強。下面是需求層次理論的主要研究發現的概括：
* 需求可以認為是個人努力爭取實現的願望。
* 只有滿足較低()層次的需求，高層次需求才能發揮激勵作用。
* 除了自我實現，其它需求都可能得到滿足，這時它們對於個人來說，重要性就下降了。
* 在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會受到個人差異的影響，並且會隨時間的推移而發生變化。
快樂
特西
著名專欄作家哈理斯（Sydney Harries）和朋友在報攤上買報紙，那朋友禮貌地對報販說了聲謝謝，但報販卻冷口冷臉，沒發一言。“這傢伙態度很差，是不是？”他們繼續前行時，哈理斯問道。“他每天晚上都是這樣的，”朋友說。“那麼你為甚麼還是對他那麼客氣？”哈理斯問他。朋友答道：”為甚麼我要讓他決定我的行為？”
一個成熟的人握住自己快樂鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將快樂與幸福帶給別人。
每人心中都有把“快樂的鑰匙”，但我們卻常在不知不覺中把它交給別人掌管。
一位女士抱怨道：“我活得很不快樂，因為先生常出差不在家。”她把快樂的鑰匙放在先生手裡。
一位媽媽說：“我的孩子不聽話，叫我很生氣！”她把鑰匙交在孩子手中。
男人可能說：“上司不賞識我，所以我情緒低落。”這把快樂鑰匙又被塞在老闆手裡。
婆婆說：“我的媳婦不孝順，我真命苦！”
年輕人從文具店走出來說：“那位元老闆服務態度惡劣，把我氣炸了！”
這些人都做了相同的決定，就是讓別人來控制他的心情。
當我們容許別人掌控我們的情緒時，我們便覺得自己是受害者，對現況無能為力，抱怨與憤怒成為我們唯一的選擇。我們開始怪罪他人，並且傳達一個資訊：“我這樣痛苦，都是你造成的，你要為我的痛苦負責！”
此時我們就把一重大的責任托給周圍的人，即要求他們使我們快樂。我們似乎承認自己無法掌控自己，只能可憐的任人擺佈。
這樣的人使別人不喜歡接近，甚至望而生畏。
但一個成熟()的人握住自己快樂的鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將快樂與幸福帶給別人。他的情緒穩定，為自己負責，和他在一起是種享受，而不是壓力。
你的鑰匙在那裡？在別人手中嗎？快去把它拿回來吧！
愛的反面不是仇恨，而是漠視且不關心。
你快樂，所以我快樂！
