斯隆的反擊

亨利·福特的T型車正式投放市場的那一年，威廉·杜蘭特成為別克公司的總裁。他將一些獨立的汽車和汽車配件生產商聯合起來，成立了通用汽車公司。在得到了卡迪拉克和雪佛蘭公司之后，他們繼續按照自己的思路去做。不過，他們內部各公司之間仍然相互競爭，就像他們要同福特汽車公司競爭那樣。杜蘭特組成了我們熟悉的通用汽車公司，但是他從來沒有想出如何將公司所有廠家真正組合成為一個生產整體的方法。

這項工作落在了比杜蘭特更為著名的繼任者身上，他就是阿爾弗雷德·斯隆。

在２０世紀２０年代前期，斯隆明白自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。不過，如果他將自己的雪佛蘭汽車定位為不只是普通的交通工具，情況又會怎么樣呢？通過增加標準配置，如發動機啟動裝置，通用汽車公司就可以讓自己雪佛蘭汽車的價位高于福特汽車，仍然為消費者提供了“超值”產品。而且，通用汽車公司系統參照人們經濟狀況的不同，提供“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車。產品多樣化、消費者分層化是斯隆為通用汽車公司制定的新戰略。

斯隆的想法的確不錯，但是，讓通用汽車公司各種品牌的汽車滿足不同消費者的需求，說起來容易，做起來卻很難。它需要在公司機構設計上進行大幅度改進，

因為這意味著通用汽車公司同時要向兩個方向發展。一方面，生產可以滿足不同消費者需求的汽車；另一方面，要讓汽車價格能夠為人們所接受，讓各種汽車有共有的配件就顯得非常重要，因此就要考慮生產線的兼容性。

斯隆通過建立新的組織結構以及多部門的公司解決了上述難題。

用他自己的話來說，這種方式代表了一種“恰當的中間狀態，就是讓公司的管理，處于像福特公司那樣的高度集中與通用汽車公司的過于松散之間”。他將整個公司分解，每個分公司負責某些特定的消費群，讓有關產品和營銷的決策更加敏銳。他又設立了一個強大的專業辦公中心協調各分公司之間的關系，包括確立不同消費層次的市場，制定適宜的實施方法，幫助他們在產品設計和購銷方面達到非常重要的經濟指標。如果沒有這樣的中心協調機構，人們可能還是買不起通用公司的汽車。斯隆的機構設置讓通用汽車公司開始關注市場營銷，以及生產和設計的經濟指標。 也就是說，斯隆建立的公司結構與自己的戰略非常適應。

在今天看來，斯隆的改革稀松平常，實在普通不過，但在當時，這卻是一個具有革命意義的變革。如果人們只想得到福特汽車公司生產的T型車，而且永遠只想得到T型車，那么，福特公司高度集中的管理體系或許就會長期占據主導地位，因為那是生產T型車的最佳途徑。但是，福特公司的管理體系只完全關注公司內部事務，也就是生產本身。斯隆的設計結構則讓通用公司更加貼近市場，適應性更強，也能夠不斷成長發展。

通用汽車公司等一些主要的公司，包括希爾斯公司、杜邦公司、新澤西州標準石油公司等，都在第一次世界大戰之后發展成了由多個分公司組成的結構。

這種新的公司模式，通過讓各個具體專業部門共同規劃、擴大經濟規模的方法，平衡決策分散的問題。結果，通過拓展公司業務范圍，開發新的產品和市場，同時又沒有加重經理人的過重負擔，公司獲得了長足發展。

在斯隆的領導之下，１９４０年通用汽車公司的市場份額上升到了４５％，而福特汽車公司的市場份額則下跌到了１６％。亨利·福特曾經取笑過通用汽車公司的組織體系，他說通用汽車公司的組織體系如同一棵大樹，“結滿了美麗的漿果，每個漿果上都有一個人或者辦公室的名字。如果一個消息從位于左下角的人那里開始傳遞，到了公司總裁那里大概至少需要６周時間。”不過，現在看來，這也不過是酸葡萄心理作用罷了，

實際上，斯隆的戰略和機構設置取得了輝煌成就。

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