心靈的港灣

兩個電工的故事給企業管理者的啟示


兩個電工的故事

張三是一名電工,是一名跨出大學校門工作僅2年多的電工從業者,

經過市場求職,張三加盟一家民營企業做機修電工,由於張三有較好的理論和實踐基礎,所以很快能夠獨立操作,同時其主動提交建設性意見,並建立了《設備維護保養卡》、《設備維修申請單》、《設備每週動態表》等等常用管理工具,因為張三的工作主張是“設備平時的保養重於維修”,如此他的管理工具,自然會給該工廠的基層管理者增加一些所謂的負擔,
之前是壞了就修,根本不注重平時的保養和維護,所以張三剛開始推行的時候,困難重重,但經過上級的支持和張三的努力,隨後終於能順利完成並執行此管理工具。

一年過去了,張三的工作變得越來越輕鬆和閒暇,因為平時大家都注重保養和維護,所以設備損壞的頻率也大幅度下降,由於損壞頻率下降,自然配件倉庫也不需要採購大量的備品了,張三每天的工作也就是巡查一番,

順便填報維護保養表格等基礎管理工具;沒有設備維修,生產也一切正常,張三就開始利用時間,坐在電工房裡學習。

又一年快過去了,張三的勞動合同也即將到期,在這個需要勞資雙方共同協商的時候,張三提出自己的工資需要能夠根據市場行情得到晉級,這個理由也合情合理,畢竟工作已經兩年,不能再根據兩年前的月薪定位現在的月薪(張三兩年合同期內的薪水是1400元/月,

此次要求加到1600元/月),可最後的結果是:張三得到的是一紙《解聘通知書》,理由是:“張三工作較懶,經常躲在電工房看小說”,該通知書是這家民營企業的副總簽發的,張三也未提出任何質疑,結清工資,打包走人。

張三離職了,自然還得招聘一位機修電工來接替張三的工作,於是乎通過該企業內部某個管理人員的介紹,李四來到該企業(每月薪水為2500元/月),

李四的過去誰也不知道,僅介紹人知曉,李四的技術水準如何,這裡先不做評價,李四不愧叫李四,四大特長:

其一是說話,那是相當有技術,見到任何管理人員都是非常禮貌,人際關係處理的相當和諧;

其二是攻關能力,舉一個例子,在該企業分夫妻房的時候,本來李四是沒有資格的,但李四運用交際手段拿下主管分房的領導,獲得了資格;

其三,李四在機器設備維修上,

基本上都是採用“更換配件”的方式,可想而知,此種維修方法,自然要做常規物料的庫存,所以後來,一個電工房已經不夠放置物料,最後經過領導們的層層會議討論和決定,增加了一個電工物料倉庫,由於該企業採購設備配件又沒有嚴格的審查手續,自然這些配件源源不斷的進入到倉庫中;

其四,李四在工作中,很會替部分基層管理人員“減輕工作量”,尤其是減輕“設備保養維護”這些繁瑣卡片的自檢和盤查,以前是基層管理者填報的表格,每個月月底李四都會親自填好上交,方便了別人也就方便了自己,部分基層管理者都覺得:還是李四的技術好,我們都不做平時保養,人家李四還是能夠搞定維修。這些話多了,自然就傳到更高層的管理人員耳朵裡了,於是乎,該企業上下部分管理者都認為:李四的技術確實好。

連高層管理者都認為李四的技術真的好,那麼部分對此有異議的管理人員和員工呢?自然多一事不如少一事,於是你好我好,大家好才是真的好。

故事講到這裡,我原本想結束,但怕此故事教壞某些小朋友,所以還是把續集寫下去……

某一天,空降的一位管理者加盟該企業,通過走訪查證到李四的作風,同時查到李四現象的幕後組織,便通過組織變革的方法,將李四等人劃離生產序列,轉到總務系統管轄,如此一來,李四就失去了“靠山”,通過後續的幾次設備維修,同時該空降管理者主動與採購人員加強設備配件的審查力度,平時完全做到“下馬觀花,走動管理”的方式,讓李四沒有空子可鑽,李四最後抱著嘗試的心態,再度使用糖衣炮彈轟炸空降管理者,可這位空降管理者根本不買帳,李四終覺大勢已去,罷了罷了,恰好合同到期,便以“工資太低”的藉口離開。

兩個電工的故事我講完了,有句俗話說得好:人在做,天在看,不是不報,時候未到。

通過這兩個電工的故事,作為管理者,我建議:

(1)一定要分清事實。不要老是相信所謂的“感覺”、“彙報”、“報表”這些可能存在假像的工作方式,不管你做了多少授權,一定要深入實際,不定期的進行核查,打馬觀花不如走馬觀花,走馬觀花不如下馬觀花。

(2)工作以結果為重點。不要過於關注過程,對於確實勤奮而且計劃性較強的管理者,不要總是認為別人很閑,其實很閑是件好事,代表他的部門運作正常,都能人盡其事、物盡其用。往往整天忙的暈頭轉向或者總是彙報忙忙忙的管理人員,反倒要加強監管,因為此類的管理者,每天都在滅火,到處都是隱患,隨時可能崩潰,實際上此類的管理者也絕對不是合格的。

(3)少聽彙報,不相信閒言閒語。管理者位置做的越高,就越要隨時警惕自己,收到某人的閒言閒語後,第一時間千萬要不動聲色,切勿讓表情流露在自己臉上,讓散播者無法洞察你的想法,同時自己一定要有較強的分析和判斷能力,而且要相信自己的判斷和分析。

(4)對於組織中的這些頑疾,一定要下定決心,堅決去除!不過動刀的手段要多樣化,儘量做到不流血就能去除頑疾、惡瘤,在引入職業管理者進入企業後,一旦發現職業管理者能夠解決這些問題,就大膽放手,切忌收收放放,職業管理者如果不能得到一次性的堅決回復,就可能會投鼠忌器,反而為了保存自己而同流合污,如果不同流合污,那麼職業管理者就會自己離開。

(5)企業的運行就像人體運行一樣。首先要有聰明的大腦,大腦就是核心團隊;其次要有眼耳口鼻,代表資訊彙集的手段和方法,資訊通過眼耳口鼻匯總以後,要用大腦去處理;同時要有健康的四肢,四肢代表執行者,也就是員工隊伍,但四肢經常會因為感染而長瘡,四肢出現毛病,絕對不是四肢的問題,我們常說“十指連心”,還是有一定的道理;最後不斷要有新鮮的血液和良好的腸胃系統,輸血之前,要充分檢測,不要讓帶病毒的血液進入身體,通過腸胃消化後,合格的予以吸收養分,不合格的如同大便一樣排出體外,在我的身邊,經常有部分高級管理者便秘,其實很簡單,該拉屎的時候你不拉屎,非要憋著,等到大便乾燥的時候,你想拉也拉不出來,自然就便秘了嘛。
以前是基層管理者填報的表格,每個月月底李四都會親自填好上交,方便了別人也就方便了自己,部分基層管理者都覺得:還是李四的技術好,我們都不做平時保養,人家李四還是能夠搞定維修。這些話多了,自然就傳到更高層的管理人員耳朵裡了,於是乎,該企業上下部分管理者都認為:李四的技術確實好。

連高層管理者都認為李四的技術真的好,那麼部分對此有異議的管理人員和員工呢?自然多一事不如少一事,於是你好我好,大家好才是真的好。

故事講到這裡,我原本想結束,但怕此故事教壞某些小朋友,所以還是把續集寫下去……

某一天,空降的一位管理者加盟該企業,通過走訪查證到李四的作風,同時查到李四現象的幕後組織,便通過組織變革的方法,將李四等人劃離生產序列,轉到總務系統管轄,如此一來,李四就失去了“靠山”,通過後續的幾次設備維修,同時該空降管理者主動與採購人員加強設備配件的審查力度,平時完全做到“下馬觀花,走動管理”的方式,讓李四沒有空子可鑽,李四最後抱著嘗試的心態,再度使用糖衣炮彈轟炸空降管理者,可這位空降管理者根本不買帳,李四終覺大勢已去,罷了罷了,恰好合同到期,便以“工資太低”的藉口離開。

兩個電工的故事我講完了,有句俗話說得好:人在做,天在看,不是不報,時候未到。

通過這兩個電工的故事,作為管理者,我建議:

(1)一定要分清事實。不要老是相信所謂的“感覺”、“彙報”、“報表”這些可能存在假像的工作方式,不管你做了多少授權,一定要深入實際,不定期的進行核查,打馬觀花不如走馬觀花,走馬觀花不如下馬觀花。

(2)工作以結果為重點。不要過於關注過程,對於確實勤奮而且計劃性較強的管理者,不要總是認為別人很閑,其實很閑是件好事,代表他的部門運作正常,都能人盡其事、物盡其用。往往整天忙的暈頭轉向或者總是彙報忙忙忙的管理人員,反倒要加強監管,因為此類的管理者,每天都在滅火,到處都是隱患,隨時可能崩潰,實際上此類的管理者也絕對不是合格的。

(3)少聽彙報,不相信閒言閒語。管理者位置做的越高,就越要隨時警惕自己,收到某人的閒言閒語後,第一時間千萬要不動聲色,切勿讓表情流露在自己臉上,讓散播者無法洞察你的想法,同時自己一定要有較強的分析和判斷能力,而且要相信自己的判斷和分析。

(4)對於組織中的這些頑疾,一定要下定決心,堅決去除!不過動刀的手段要多樣化,儘量做到不流血就能去除頑疾、惡瘤,在引入職業管理者進入企業後,一旦發現職業管理者能夠解決這些問題,就大膽放手,切忌收收放放,職業管理者如果不能得到一次性的堅決回復,就可能會投鼠忌器,反而為了保存自己而同流合污,如果不同流合污,那麼職業管理者就會自己離開。

(5)企業的運行就像人體運行一樣。首先要有聰明的大腦,大腦就是核心團隊;其次要有眼耳口鼻,代表資訊彙集的手段和方法,資訊通過眼耳口鼻匯總以後,要用大腦去處理;同時要有健康的四肢,四肢代表執行者,也就是員工隊伍,但四肢經常會因為感染而長瘡,四肢出現毛病,絕對不是四肢的問題,我們常說“十指連心”,還是有一定的道理;最後不斷要有新鮮的血液和良好的腸胃系統,輸血之前,要充分檢測,不要讓帶病毒的血液進入身體,通過腸胃消化後,合格的予以吸收養分,不合格的如同大便一樣排出體外,在我的身邊,經常有部分高級管理者便秘,其實很簡單,該拉屎的時候你不拉屎,非要憋著,等到大便乾燥的時候,你想拉也拉不出來,自然就便秘了嘛。