心靈的港灣

黃江吉談小米的管理文化:小米如何實現“輕管理”?


黃江吉談小米的管理文化:小米如何實現“輕管理”?
龐大的團隊,

繁雜的業務,小米卻號稱自己在進行“輕管理”,極度扁平化,無KPI,組織架構簡單得驚人,不做PPT,沒有工作報告和年終總結。如此,小米的“輕管理”是怎樣實現的?

摘自《中外管理雜誌》記者謝丹丹的採訪小米科技聯合創始人 、副總裁黃江吉的報導文章:小米的“輕管理”是怎樣實現的?

2015年,小米成立五周年。在第五輪融資後,公司估值高達450億美元,成為全球估值最高的未上市公司。

據雷軍預測,按照既有速度,小米今明兩年將有機會進入世界500強。如果這個目標得以實現,小米將成為全球最短時間進入世界500強的企業。

2015年3月31日,在米粉節五周年溝通會上,雷軍發佈了包括女神手機、紅米手機2A、55寸智慧電視、智慧插線板和智慧體重秤等五款新品。截至到2014年上半年,小米公司整個團隊的人數加起來超過5000人。

如此龐大的團隊,如此繁雜的業務,這樣一家公司卻號稱在進行“輕管理”,

極度扁平化,無KPI。小米的企業組織架構簡單得驚人,核心創始人——業務負責人——普通員工。小米內部沒有PPT,沒有工作報告和年終總結。

這是如何做到的?

在小米副總裁黃江吉看來,小米的秘訣就在於它是一家“輕管理”型公司,小米團隊把80%的精力都集中在產品上,

而不是耗費在內部的團隊管理上。

聚焦最重要的業務

“很多人問我,當團隊變得越來越大的時候,你會怎麼辦?我的回答是,小米只做一家小公司。”黃江吉對《中外管理》記者說道。

企業為什麼需要那麼多層級的管理者?因為公司發展快,開展了越來越多的多元化業務,導致團隊不斷增大。但事實上,是不是公司越大,業務越複雜,就能創造出更好的產品呢?

從微軟走出來的黃江吉對此深有體會,不一定!

一個企業剛創業時,人手有限,即使想做很多事情,創始人也必須思來想去,確定一件最重要的事情著手。有限的幾個人都集中精力在最重要的事情上。同時,由於大家也很希望做其他事情,所以,就用最快、最有效的辦法把第一件事情做好。因為只有這樣,才有資源開始做第二件重要的事情。

但往往在這個過程中,管理者不能一直保持聚焦。

因為隨著業務的進展,管理者會突然發現,既然有那麼多事情要做,為什麼不多增加一些人手?那樣就可以同時開展好幾項業務了。

如果一個創業團隊一開始有10件事情想做,團隊卻只有10個人的時候,他只能聚焦。但是當團隊擴展至40個人的時候,理論上可以同時做四件事情。但事實上,管理者從10件事情中選出一件,比選出四件事情要更加嚴謹和慎重。同時,40個人同時做四件事情時,由於大家都不急於完成,最後這四件事情所耗費的時間,反而比團隊只有10個人的時候要多。

所以,在黃江吉看來,小米要做的就是聚焦最重要的業務,永遠維持創業團隊的規模,只做一家小公司。

這些年,儘管在外界看來,從手機到小米手環、智慧體重秤,小米廣泛涉足了各個領域。但事實上,小米的業務仍舊高度聚焦在三類五款產品上面,即手機、平板;電視、盒子、路由器。而其他的產品都是小米生態鏈上的合作企業在開發。在黃江吉看來,“少即是多”是小米一向遵循的處事法則。

聚焦,使領導者重新回到了最初的“小飯館”時代,即一種“清醒,不被蒙蔽”的狀態,就像一個小飯館老闆,和員工共同面對客戶,對業務情況瞭若指掌。他既是一把手,也是一線員工,這中間不再需要一層一層的管理人員。

領導者也是最牛的產品經理

而在聚焦和小團隊的背景下,對領導者而言,則提出了更高的要求。

1、領導者要擁有超乎超人的遠見和判斷力。

一個公司會在什麼情況下從事過多的業務呢?在領導者完全搞不清楚風口,搞不清企業的核心方向,抱著“廣撒網”的心態去做事的時候。

在眾多業務中,找到最重要的事情去做,這對領導者的眼光、對大局的的判斷能力提出了更高的要求。有遠見的領導者通常只瞄準風口,只做和風口相關的事情。小米的一系列業務都是基於對風口的判斷,這也印證了雷軍那句著名的“站在台風口,豬也能飛起來”。

2、領導者必須是業務高手

很多企業一把手,常常以為找到某一個領域的人才,就可以將某些業務放手不管。這在黃江吉看來,只不過是懶惰的藉口。“很多老闆認為,把業務交給管理者去做,他就去想別的更重要的事情。但試問:這是你的主業,如果自己的主業都不參與,誰去參與呢?”

如果一個公司的領導者對即將開始的新業務缺乏足夠的瞭解,即使新業務開展下去,將所有精兵強將都放在這塊業務上,也無法將產品做到極致。在國外,很多公司的CEO都是業務高手、技術創新的高手。看約伯斯就知道,他對產品和技術在細節上的追求,在蘋果無人企及。

領導者成為業務專家,也會讓員工更加明白一把手的重視程度,從而更加專注手頭的工作,這是一種自上而下的專注度。

3、領導者必須高度參與業務

在傳統企業裡,一把手往往只做大致的戰略規劃,讓底下的人去執行。自己卻並不參與這個過程,但最終卻是結果的評判者,顯然有失公允。

但在小米,雷軍和他的高管團隊不但要參與研發過程,甚至要參與到和用戶的互動中去。

黃江吉認為,如果只是銷售部門或客服部門負責收集用戶回饋,管理者卻閉目塞聽,所作的決策很有可能是錯的。所以,這迫使管理者必須高度參與到業務中去,參與到產品定義、產品的時間表和品質的控制過程中。

“企業的目標是要指向產品和使用者的。如果管理者不負責業務,他就無法有效調動團隊。”在小米,管理者和業務負責人的身份是合二為一的。只有這樣,才能將目標一直對準企業和使用者。

據媒體報導,創辦小米四年來,在每週一9∶30到13∶30這個時間段,雷軍都只做一件事,即與一線的工程師、設計師、產品經理討論——如何把產品細節做得更好。

用戶回饋倒逼管理改進

有人說,雷軍是小米最大的“產品經理”。除了對產品的極致追求,小米高管團隊也通過用戶的回饋來熟悉和瞭解產品的詳細情況。

從雷軍開始,創始人團隊每個人每天會花一個小時來回復微博上的評論。不僅如此,在小米,全員皆客服。

小米論壇每天新增12萬個帖子,經過篩選,有實質內容的帖子大約有8000條,平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的回饋在每一個帖子後面都會有一個狀態,比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證。

通過賦予用戶高度的參與感,小米把管理員工的任務交給了幾千萬米粉。

因為關於產品的回饋直接來自使用者,而非管理者,員工會對此有更加強烈的感知。用戶的一句表揚,就足以帶給員工物質難以替代的激勵。同樣,用戶的一句批評和指責,也讓員工擁有迫切改進的動力。

在小米,有一個很有趣的現象:員工不做PPT,也沒有工作彙報和年終總結。

每天下午,黃江吉都會做的一件事情,就是坐在自己的辦公室,一一對他負責的產品進行升級。這一天,員工完善了哪些產品功能,通過升級他都一清二楚。員工所做的任何工作,一個新的功能、一個優化、修復,黃江吉都能充分感受到,並且給予即時的回饋,而不需要等到年中或者年底的時候,通過書面的形式集中回饋。

同時,當員工提出一個新想法的時候,黃江吉能立即作決定。“因為我自己就身在一線,瞭解用戶的反映和痛點。”在小米,隨處可見用來溝通講解的白板,即使遇到更加複雜的問題,黃江吉只需要和員工花上一個小時來討論,就可以立馬作決定,而不必花多餘的時間去做任何書面的彙報。

不僅如此,更甚的是,外界一直盛傳小米無KPI!

那如何對員工的工作進行考核?

對於黃江吉而言,他負責的路由器、雲服務等業務板塊的員工考核,只需要他和其他幾個業務負責人就可以獨立完成。黃江吉認為,當管理者高度參與業務的時候,他甚至知道哪一個功能是哪個工程師做的。通過產品就能瞭解員工的貢獻度,而非一層一層傳遞的工作報告。

而在KPI考核上,小米不是沒有KPI,而是它實行的不是通常意義上的考核指標。“小米追求的是活躍度。”黃江吉提道。以路由器為例,一台路由器賣出去的活躍度有多少?用戶是不是真的使用了這些功能?傳統企業追求總銷量,但在互聯網時代,小米追求的是客戶滿意度。即小米不把財務指標當成目標和考核指標,而是鼓勵員工以客戶為中心——客戶對產品體驗的滿意度就是標準。例如,做到手機維修一小時內完成,配送速度從三天提升到兩天,客戶電話接通率80%等。

“我認為新一輪的企業管理就是‘輕管理’,如果管理者還無法實現的話,要麼就是業務太複雜,不夠聚焦,要麼就是領導者還不夠投入。”黃江吉對記者說。
40個人同時做四件事情時,由於大家都不急於完成,最後這四件事情所耗費的時間,反而比團隊只有10個人的時候要多。

所以,在黃江吉看來,小米要做的就是聚焦最重要的業務,永遠維持創業團隊的規模,只做一家小公司。

這些年,儘管在外界看來,從手機到小米手環、智慧體重秤,小米廣泛涉足了各個領域。但事實上,小米的業務仍舊高度聚焦在三類五款產品上面,即手機、平板;電視、盒子、路由器。而其他的產品都是小米生態鏈上的合作企業在開發。在黃江吉看來,“少即是多”是小米一向遵循的處事法則。

聚焦,使領導者重新回到了最初的“小飯館”時代,即一種“清醒,不被蒙蔽”的狀態,就像一個小飯館老闆,和員工共同面對客戶,對業務情況瞭若指掌。他既是一把手,也是一線員工,這中間不再需要一層一層的管理人員。

領導者也是最牛的產品經理

而在聚焦和小團隊的背景下,對領導者而言,則提出了更高的要求。

1、領導者要擁有超乎超人的遠見和判斷力。

一個公司會在什麼情況下從事過多的業務呢?在領導者完全搞不清楚風口,搞不清企業的核心方向,抱著“廣撒網”的心態去做事的時候。

在眾多業務中,找到最重要的事情去做,這對領導者的眼光、對大局的的判斷能力提出了更高的要求。有遠見的領導者通常只瞄準風口,只做和風口相關的事情。小米的一系列業務都是基於對風口的判斷,這也印證了雷軍那句著名的“站在台風口,豬也能飛起來”。

2、領導者必須是業務高手

很多企業一把手,常常以為找到某一個領域的人才,就可以將某些業務放手不管。這在黃江吉看來,只不過是懶惰的藉口。“很多老闆認為,把業務交給管理者去做,他就去想別的更重要的事情。但試問:這是你的主業,如果自己的主業都不參與,誰去參與呢?”

如果一個公司的領導者對即將開始的新業務缺乏足夠的瞭解,即使新業務開展下去,將所有精兵強將都放在這塊業務上,也無法將產品做到極致。在國外,很多公司的CEO都是業務高手、技術創新的高手。看約伯斯就知道,他對產品和技術在細節上的追求,在蘋果無人企及。

領導者成為業務專家,也會讓員工更加明白一把手的重視程度,從而更加專注手頭的工作,這是一種自上而下的專注度。

3、領導者必須高度參與業務

在傳統企業裡,一把手往往只做大致的戰略規劃,讓底下的人去執行。自己卻並不參與這個過程,但最終卻是結果的評判者,顯然有失公允。

但在小米,雷軍和他的高管團隊不但要參與研發過程,甚至要參與到和用戶的互動中去。

黃江吉認為,如果只是銷售部門或客服部門負責收集用戶回饋,管理者卻閉目塞聽,所作的決策很有可能是錯的。所以,這迫使管理者必須高度參與到業務中去,參與到產品定義、產品的時間表和品質的控制過程中。

“企業的目標是要指向產品和使用者的。如果管理者不負責業務,他就無法有效調動團隊。”在小米,管理者和業務負責人的身份是合二為一的。只有這樣,才能將目標一直對準企業和使用者。

據媒體報導,創辦小米四年來,在每週一9∶30到13∶30這個時間段,雷軍都只做一件事,即與一線的工程師、設計師、產品經理討論——如何把產品細節做得更好。

用戶回饋倒逼管理改進

有人說,雷軍是小米最大的“產品經理”。除了對產品的極致追求,小米高管團隊也通過用戶的回饋來熟悉和瞭解產品的詳細情況。

從雷軍開始,創始人團隊每個人每天會花一個小時來回復微博上的評論。不僅如此,在小米,全員皆客服。

小米論壇每天新增12萬個帖子,經過篩選,有實質內容的帖子大約有8000條,平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的回饋在每一個帖子後面都會有一個狀態,比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證。

通過賦予用戶高度的參與感,小米把管理員工的任務交給了幾千萬米粉。

因為關於產品的回饋直接來自使用者,而非管理者,員工會對此有更加強烈的感知。用戶的一句表揚,就足以帶給員工物質難以替代的激勵。同樣,用戶的一句批評和指責,也讓員工擁有迫切改進的動力。

在小米,有一個很有趣的現象:員工不做PPT,也沒有工作彙報和年終總結。

每天下午,黃江吉都會做的一件事情,就是坐在自己的辦公室,一一對他負責的產品進行升級。這一天,員工完善了哪些產品功能,通過升級他都一清二楚。員工所做的任何工作,一個新的功能、一個優化、修復,黃江吉都能充分感受到,並且給予即時的回饋,而不需要等到年中或者年底的時候,通過書面的形式集中回饋。

同時,當員工提出一個新想法的時候,黃江吉能立即作決定。“因為我自己就身在一線,瞭解用戶的反映和痛點。”在小米,隨處可見用來溝通講解的白板,即使遇到更加複雜的問題,黃江吉只需要和員工花上一個小時來討論,就可以立馬作決定,而不必花多餘的時間去做任何書面的彙報。

不僅如此,更甚的是,外界一直盛傳小米無KPI!

那如何對員工的工作進行考核?

對於黃江吉而言,他負責的路由器、雲服務等業務板塊的員工考核,只需要他和其他幾個業務負責人就可以獨立完成。黃江吉認為,當管理者高度參與業務的時候,他甚至知道哪一個功能是哪個工程師做的。通過產品就能瞭解員工的貢獻度,而非一層一層傳遞的工作報告。

而在KPI考核上,小米不是沒有KPI,而是它實行的不是通常意義上的考核指標。“小米追求的是活躍度。”黃江吉提道。以路由器為例,一台路由器賣出去的活躍度有多少?用戶是不是真的使用了這些功能?傳統企業追求總銷量,但在互聯網時代,小米追求的是客戶滿意度。即小米不把財務指標當成目標和考核指標,而是鼓勵員工以客戶為中心——客戶對產品體驗的滿意度就是標準。例如,做到手機維修一小時內完成,配送速度從三天提升到兩天,客戶電話接通率80%等。

“我認為新一輪的企業管理就是‘輕管理’,如果管理者還無法實現的話,要麼就是業務太複雜,不夠聚焦,要麼就是領導者還不夠投入。”黃江吉對記者說。