心靈的港灣

如何做好一個管理者?你為公司帶來多少附加值?

在現代企業管理中,怎樣做一個卓有成效的管理者,成為一名優秀領導者,是當今創業形式下,對80後一代年輕創業者和職場新人提出的新要求。看到一老同學在QQ空間裡說到一件事,
說他的老總問他:因為整體經濟環境不好加上管理問題,公司陷入了虧損。年底做績效考核的時候,大部分同事都接受了業績不好獎金不多的現實,但一個盈利較高部門的經理覺得雖然公司是虧損的,但自己的部門是盈利的,因而要求很高的獎金,不然就會選擇離開公司。這個老總無力支付高額獎金,但也不知道如何說服這個部門經理,就請這個同學幫他理一理其中的道理。
老同學給這個老總講了一個企業管理的故事:一個做服裝的企業家,在創業的頭十年因為虧損破產了三次。每一次,他都不得不痛苦地解雇他熱愛的員工。第四次創業的時候,他給自己定下了一個質樸的信條,那就是“虧損就是犯罪”。創業的第二個十年,他成功地把企業從負債變成一個19億營業額,6000名員工,同時有很好利潤的公司,他也因此有能力持續不斷地回饋自己的員工。

這個老總很迷惑地說,這個故事好像不是在幫我找到說服經理的辦法,而是在說問題的根本是我沒有做好?
這個同學說是的,我們都應該相信上面這位企業家的話,相信“虧損就是犯罪”,相信稻盛和夫的話,“10%的銷售利潤率僅僅是經營及格的水準”,
只有20%以上的銷售利潤率才是優秀的經營,只有這樣的公司才能讓公司長期穩定發展,才能真正地回饋員工,讓員工受益。如果你的企業有很好的利潤率,這個經理的問題還是問題嗎?
回到經理績效的問題,老同學給他的建議是,不僅要講困難時期大家要同舟共濟的大道理,還要幫助這個經理算清楚“附加值”的賬。 一個企業對社會的貢獻有多大?我們不能看營業額,
因為支撐營業額的大部分是採購來的原材料,其它供應商的服務等,企業真正的貢獻是在別人的基礎上創造的附加價值,就是公司養活了多少人和創造了多少利潤,一個1000萬的企業附加值可能只有200-400萬。我們可以用同樣的邏輯思考一個人對公司的價值有多大。 一個人的附加值肯定不是他所在部門的利潤,因為部門的利潤裡有其它人和其它部門的支持貢獻,
因為今天的利潤很大一部分是過去的投資和投入的延後結果。一個人的附加值到底是什麼? 我相信是一個人有沒有給所在的部門和公司真正地創造和增加價值。我們應該問的問題是:你為公司和部門帶來了多少增長?你是否為公司和部門找到了新的做業務的辦法?你是否給公司和部門帶來了新客戶?你是否為公司創造了新產品?你是否提高了老產品的品質?老產品,老客戶,老做法創造的利潤通常不是自己的功勞,因為它不是附加值,不是增加值,而是歷史的沉澱和延續。 檢驗一個人是否有附加值的終極辦法是假設把一個人替換掉,結果會有多大的差別?如果換了人,公司什麼都做不到了,一個人就非常有(附加)價值。如果換了你公司一切如常,甚至更好,一個人真的需要問問自己,到底自己的給企業的價值在哪裡? 我不知道客戶最終是如何處理他的問題的。但我給管理者的忠告和給這位老總的是一樣的:一個公司必須不斷提高自己對客戶的附加值,一個人也需要不斷提高自己對公司的附加值。 附加值是什麼?就是公司對客戶,個人對公司獨特的,不可替代的貢獻。 每個人,每個公司每天都要努力做到的,就是不斷增加自己的附加價值。公司做到了高附加值,才會有高利潤。個人做到了高附加值,才會有高收入。老客戶,老做法創造的利潤通常不是自己的功勞,因為它不是附加值,不是增加值,而是歷史的沉澱和延續。 檢驗一個人是否有附加值的終極辦法是假設把一個人替換掉,結果會有多大的差別?如果換了人,公司什麼都做不到了,一個人就非常有(附加)價值。如果換了你公司一切如常,甚至更好,一個人真的需要問問自己,到底自己的給企業的價值在哪裡? 我不知道客戶最終是如何處理他的問題的。但我給管理者的忠告和給這位老總的是一樣的:一個公司必須不斷提高自己對客戶的附加值,一個人也需要不斷提高自己對公司的附加值。 附加值是什麼?就是公司對客戶,個人對公司獨特的,不可替代的貢獻。 每個人,每個公司每天都要努力做到的,就是不斷增加自己的附加價值。公司做到了高附加值,才會有高利潤。個人做到了高附加值,才會有高收入。