心靈的港灣

企業管理,如何贏得員工的信任和尊敬?

許多公司都標榜自己有著一種“共識文化”,要求大大小小的決定都能得到公司上下的一致認同,否則就不能通過。然而,在這種共識文化下,人們其實很少是真正達成共識的。

大多數時候他們只是厭倦了緩慢的決策進程,對公司規避風險和責任的做法感到失望,也對平庸的產品提不起興致。

提出“共識文化”的領導者們心是好的,也的確努力想要創建一種包容性的文化,讓人們能夠感到自己被傾聽、被理解,讓團隊能夠朝著一個共同的方向努力。但他們不明白,為什麼當他們還只是個小公司的時候,這種方式運作得如此順利,而當他們取得一定的發展後卻無法將其延續。

事實上,這些公司將“共識”和“合作”混為一談了。

Seth Godin有一句名言是這麼說的:“當你要求所有人都達成一致時,你什麼都做不了。”

小公司做起事來的確容易得多,當你的公司裡只有幾個人的時候,共識與合作並無二致。但隨著公司的人員擴張,

出現了越來越多不同的聲音,此時再追求共識,就會危及健康的合作。

緊密合作當然意味著高效的交流、熱烈的爭論以及友好的協商。但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團隊能夠全票通過一個決議,但如果無法通過,就需要有一個人出來敲下定音錘。

在一些公司裡,這個最終決定是由高層決定的,但很多人會認為,高層管理者的決斷會讓產品開發者覺得自己沒有權力,

因而不願意再對產品負責。

事實上,當員工感覺自己的建議沒有被產品團隊聽取時,這樣的問題才會真正出現。如果員工知道領導人在做決定的時候聽取了他們的意見,他們就也會理解這些決定,會明白這種決定是出於領導人的其他考慮,或是出於一些他們忽視了的角度。

要取得員工的信任和尊敬,鼓勵員工在提出觀點的同時接受領導人的決定,就必須做到以下幾點。

1、建立透明的資訊傳遞制度

Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇訪談裡說到,“盡可能地建立透明的制度,是讓團隊團結起來共同完成一個大任務的主要方法。”

在他看來,建立一個透明的制度就意味著“不要關門”。對於他來說,“不要關門”並不是一個比喻,

而是一個切實可行的方法。在他職業生涯的早期,曾經碰到過一些管理者,總是把自己關在一間屋子裡熱烈地討論幾個小時,但當他詢問他們討論的內容時,得到的回答卻總是“沒什麼,我們什麼也沒談。”這種顯而易見的謊言讓Bellows對公司的信任驟降。

如今,他領導下的Yesware 以其開放的工作環境為傲——所有的會議室都是用玻璃圍成的。在這樣的開放透明的環境下,他可以很好地控制小道消息、保證員工的權責分明、提高員工對公司的信任,同時也能給員工帶來成長。

當然,在“透明”與“過度公開”之間還是有重要的不同。建立一個開放透明的環境並不意味著個人隱私的消失,也不意味著每個人在每個決定中都有話語權。“這就像是一個對自己的感覺誠實的人,和一個把自己心裡所有的想法都一股腦告訴你的人之間的不同。”Bellows說。“公司管理不是民主政治,公司越大,民主性就越弱。”

也許最簡單的說法是這樣的:當你覺得某件事足夠有意義,或足夠重要時,就將它與公司團隊分享。你公開的不一定總是好消息,但也不該是會讓公司上下大肆討論的事。同時,要向員工保證你會經常性地、真誠地向他們收集回饋和意見,保證你辦公室的大門永遠為他們敞開。

2、認真傾聽員工的想法

傾聽是決策的第一步,是我們做出判斷前最準確、最高效的獲取資訊的途徑。良好的傾聽是建立知識基礎、產生新鮮觀點的關鍵步驟,能使獲取的資訊從質上和量上都有顯著提高。但是,許多管理者都缺乏培養傾聽技巧的意識,失去了與員工交流觀點的機會。

要提高傾聽技巧,首先要對員工保持尊重,要相信每個員工都能做出獨一無二的貢獻。高層管理者必須要克制住自己“幫助”資歷尚淺員工的衝動,要尊重每個員工提出深刻見解的潛力。當然,尊重並不意味著領導人不提出尖銳的問題。一個好的傾聽者應該能提出問題來獲取所需的資訊,從而做出更好的決定。保持尊重的目的,就是保證資訊和想法自由而開放地流通。

其次,在傾聽的過程中,要注意保持沉默。約翰霍普金斯商學院現任院長Bernard T. Ferrari在他的文章裡曾提出這樣一個“二八法則”:80%的時間傾聽對方的講話,自己說話的時間只占20%。

另外,在他說話的時候,他也儘量是提出問題,而非發表自己的看法。要克制住自己說話的衝動或許並不容易,但通過耐心的訓練,你就能學會控制這種衝動,並提高談話的品質和效率。在你沉默的同時,你還能觀察到以前難以察覺的非語言資訊,比如手勢、眼神、語氣等。這會讓你更加深刻、細緻地獲取談話中的訊息。

認真傾聽員工的想法,提高員工的參與感,他們將用信任和理解予以回報。

3、利用溝通解決分歧

在交流過程中,人們難免會提出不同的意見。特別是在工作出現問題時,人們本能地會想推卸責任,指責對方,如果不能有效溝通,這種爭吵將會永無止境。雖然領導人應該有最終決定的權利,但簡單粗暴的拍板也不可取。

要解決分歧,雙方首先要有一個共同認可的標準。這個標準應該是客觀的,不受雙方意願干擾的,也是雙方的共同需求。在爭吵時出現的“氣話”很可能就會偏離了這個客觀標準,演變出為了爭吵而爭吵的局面。這時候,只要問一句“你的立場是基於什麼標準之上的?”就能有效地講對方拉回正確的軌道上,也能給自己留出思考的空間。

在討論問題的時候,一定要注意就事論事,對事不對人,特別是不要試圖通過否定他人來否定他提出的觀點。把著眼點放在需要解決的問題上,積極地聽取、判斷、採納不同的人才提出的觀點,這是尊重,也是睿智。 本文由80後勵志網整理編輯,轉載請注明來源,連結位址:
http://www.201980.com/lizhi/guanli/21748.html

4、明確的權責劃分

整理了資訊、聽取了意見、解決了分歧之後,就要有一個人來做最終拍板的工作。

有一些管理模型可以明確地確定每個人在決策中的角色,比如RACI,即誰負責(R = Responsible)、誰批准(A = Accountable)、諮詢誰(C = Consulted)、通知誰 (I =Informed)。

依照這個模型,公司可以明確每個人的角色和相關責任:他們是負責實際操作的嗎?他們是負責下最終決定的嗎?他們有否決權嗎?必要的時候可以諮詢這些人嗎?他們是負責上傳下達的嗎?

通常來說,負責最終下決定的人都是級別較高的管理人員,他們有足夠的經驗判斷眼前的情況,並基於長期目標做出理智的決定。當然,這些拍板的人所肩負的責任也是最大的。

一個權責分明的管理體系能夠減少員工在提意見時的負擔,也能減少他們固執己見的概率:“負責決策的人一定比我更有想法,更能從多角度看待問題,我們應該聽他的。”

此外,明確的權責劃分能夠在進行獎懲時作為一個參考,更有利於建立一個公平公開的獎懲制度,從而促進員工對公司管理的認可。

5、承認自己的錯誤

“當領導人並不意味著你永不犯錯,而是要將為每一個決定作出解釋,並且勇於承擔結果。”紅帽公司CEO Jim Whitehurst說。

勇於承認錯誤,勇於告訴員工公司所遭遇的困難,能讓領導人與員工的關係更為緊密,也能更好地幫助公司渡過難關。在高層管理者拍板後,這一決策帶來的或好或壞的結果都需要及時傳達給員工。

Whitehurst寫過一篇文章,分享了他在任期間勇於承認決策錯誤並積極改正的經驗。當時他為了儘快推出產品,忽略了基礎技術的問題,給公司帶來了很大的麻煩,甚至恐怕要停業一年。他第一時間對董事會的決定作出解釋,並主動為自己的錯誤買單——從董事會離職。這為他贏得了員工的信任。即便員工們有過憤怒與沮喪,但他們依然欽佩Whitehurst承認錯誤的勇氣。

試想,你們會比較相信哪一種人?是拒絕承認錯誤的人還是勇於承認錯誤並想辦法改正的人?答案不言自明。Whitehurst認為,勇於向員工展示自己弱點的領導者,能夠更好地融入員工之中。

在理想的工作環境中,公司全體員工應當能在每一項決定上都達成共識,但這在現實生活中顯然是很難達成的。因此,領導人必須要讓員工意識到,每個人都有參與工作的機會,但不一定要他們達成一個共識。公司的決定不會因為一個人的反對而停滯或改變,但每一個決定都參考了每個人的意見和看法。這樣,才能建立一個團結而高效的合作文化。


延伸閱讀:
如何讓員工愛上工作?

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http://www.201980.com/lizhi/guanli/21748.html他可以很好地控制小道消息、保證員工的權責分明、提高員工對公司的信任,同時也能給員工帶來成長。

當然,在“透明”與“過度公開”之間還是有重要的不同。建立一個開放透明的環境並不意味著個人隱私的消失,也不意味著每個人在每個決定中都有話語權。“這就像是一個對自己的感覺誠實的人,和一個把自己心裡所有的想法都一股腦告訴你的人之間的不同。”Bellows說。“公司管理不是民主政治,公司越大,民主性就越弱。”

也許最簡單的說法是這樣的:當你覺得某件事足夠有意義,或足夠重要時,就將它與公司團隊分享。你公開的不一定總是好消息,但也不該是會讓公司上下大肆討論的事。同時,要向員工保證你會經常性地、真誠地向他們收集回饋和意見,保證你辦公室的大門永遠為他們敞開。

2、認真傾聽員工的想法

傾聽是決策的第一步,是我們做出判斷前最準確、最高效的獲取資訊的途徑。良好的傾聽是建立知識基礎、產生新鮮觀點的關鍵步驟,能使獲取的資訊從質上和量上都有顯著提高。但是,許多管理者都缺乏培養傾聽技巧的意識,失去了與員工交流觀點的機會。

要提高傾聽技巧,首先要對員工保持尊重,要相信每個員工都能做出獨一無二的貢獻。高層管理者必須要克制住自己“幫助”資歷尚淺員工的衝動,要尊重每個員工提出深刻見解的潛力。當然,尊重並不意味著領導人不提出尖銳的問題。一個好的傾聽者應該能提出問題來獲取所需的資訊,從而做出更好的決定。保持尊重的目的,就是保證資訊和想法自由而開放地流通。

其次,在傾聽的過程中,要注意保持沉默。約翰霍普金斯商學院現任院長Bernard T. Ferrari在他的文章裡曾提出這樣一個“二八法則”:80%的時間傾聽對方的講話,自己說話的時間只占20%。

另外,在他說話的時候,他也儘量是提出問題,而非發表自己的看法。要克制住自己說話的衝動或許並不容易,但通過耐心的訓練,你就能學會控制這種衝動,並提高談話的品質和效率。在你沉默的同時,你還能觀察到以前難以察覺的非語言資訊,比如手勢、眼神、語氣等。這會讓你更加深刻、細緻地獲取談話中的訊息。

認真傾聽員工的想法,提高員工的參與感,他們將用信任和理解予以回報。

3、利用溝通解決分歧

在交流過程中,人們難免會提出不同的意見。特別是在工作出現問題時,人們本能地會想推卸責任,指責對方,如果不能有效溝通,這種爭吵將會永無止境。雖然領導人應該有最終決定的權利,但簡單粗暴的拍板也不可取。

要解決分歧,雙方首先要有一個共同認可的標準。這個標準應該是客觀的,不受雙方意願干擾的,也是雙方的共同需求。在爭吵時出現的“氣話”很可能就會偏離了這個客觀標準,演變出為了爭吵而爭吵的局面。這時候,只要問一句“你的立場是基於什麼標準之上的?”就能有效地講對方拉回正確的軌道上,也能給自己留出思考的空間。

在討論問題的時候,一定要注意就事論事,對事不對人,特別是不要試圖通過否定他人來否定他提出的觀點。把著眼點放在需要解決的問題上,積極地聽取、判斷、採納不同的人才提出的觀點,這是尊重,也是睿智。 本文由80後勵志網整理編輯,轉載請注明來源,連結位址:
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4、明確的權責劃分

整理了資訊、聽取了意見、解決了分歧之後,就要有一個人來做最終拍板的工作。

有一些管理模型可以明確地確定每個人在決策中的角色,比如RACI,即誰負責(R = Responsible)、誰批准(A = Accountable)、諮詢誰(C = Consulted)、通知誰 (I =Informed)。

依照這個模型,公司可以明確每個人的角色和相關責任:他們是負責實際操作的嗎?他們是負責下最終決定的嗎?他們有否決權嗎?必要的時候可以諮詢這些人嗎?他們是負責上傳下達的嗎?

通常來說,負責最終下決定的人都是級別較高的管理人員,他們有足夠的經驗判斷眼前的情況,並基於長期目標做出理智的決定。當然,這些拍板的人所肩負的責任也是最大的。

一個權責分明的管理體系能夠減少員工在提意見時的負擔,也能減少他們固執己見的概率:“負責決策的人一定比我更有想法,更能從多角度看待問題,我們應該聽他的。”

此外,明確的權責劃分能夠在進行獎懲時作為一個參考,更有利於建立一個公平公開的獎懲制度,從而促進員工對公司管理的認可。

5、承認自己的錯誤

“當領導人並不意味著你永不犯錯,而是要將為每一個決定作出解釋,並且勇於承擔結果。”紅帽公司CEO Jim Whitehurst說。

勇於承認錯誤,勇於告訴員工公司所遭遇的困難,能讓領導人與員工的關係更為緊密,也能更好地幫助公司渡過難關。在高層管理者拍板後,這一決策帶來的或好或壞的結果都需要及時傳達給員工。

Whitehurst寫過一篇文章,分享了他在任期間勇於承認決策錯誤並積極改正的經驗。當時他為了儘快推出產品,忽略了基礎技術的問題,給公司帶來了很大的麻煩,甚至恐怕要停業一年。他第一時間對董事會的決定作出解釋,並主動為自己的錯誤買單——從董事會離職。這為他贏得了員工的信任。即便員工們有過憤怒與沮喪,但他們依然欽佩Whitehurst承認錯誤的勇氣。

試想,你們會比較相信哪一種人?是拒絕承認錯誤的人還是勇於承認錯誤並想辦法改正的人?答案不言自明。Whitehurst認為,勇於向員工展示自己弱點的領導者,能夠更好地融入員工之中。

在理想的工作環境中,公司全體員工應當能在每一項決定上都達成共識,但這在現實生活中顯然是很難達成的。因此,領導人必須要讓員工意識到,每個人都有參與工作的機會,但不一定要他們達成一個共識。公司的決定不會因為一個人的反對而停滯或改變,但每一個決定都參考了每個人的意見和看法。這樣,才能建立一個團結而高效的合作文化。


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