心靈的港灣

亞馬遜貝佐斯的商業新哲學:公司的終極目的不是營利

貝佐斯商業新哲學:公司的終極目的不是營利

傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在1995年創立亞馬遜。

20年後的今天,亞馬遜市值已經達到3400億美元,成為全球最大的網路零售商,全球第二大互聯網公司,僅次於Alphabet (Google)。


如下圖所示,在過去的20年裡,亞馬遜的營業收入實現了近指數式的增長,但營利卻一直接近於零。


為什麼亞馬遜一直不賺錢?

一個在很多年份都在賠錢的公司,為什麼能成為世界上第二大互聯網公司?

表面看起來,這些問題的答案很簡單:因為一個公司的價值,是其未來自由現金流的折現,而不是利潤。恰如貝佐斯在2004年致股東的信裡寫到的:衡量亞馬遜的最終財務指標,也是長期以來我們最想推動的,是每股自由現金流。

但這其實是和我們的商業常識相違背的,絕大部分公司都在強調利潤,

幾乎所有人從接觸商業開始,就知道公司的目標是為了營利。問題到底出在哪裡?

貝佐斯曾用一個例子說明這個問題。

假設今天你發明了一個交通工具,可以快速的運送乘客。這個交通工具很昂貴,其製造成本是1.6億。我們假設這個交通工具可以使用4年,每年最多運輸乘客10萬人次。每一次乘坐票價1000元,同時需要450元的能源成本,和50元的人工和其他成本。

我們設想這個生意是快速成長的,

在第一年就能達到10萬人次乘坐,完全使用了所有運輸能力。所以在扣掉所有成本和折舊後,這項業務的淨利潤是1000萬,10%的淨利率。

這個公司的首要目標是淨利潤,所以基於上面的資料,創始人決定投入更多的資金來達到銷售額和淨利率的翻倍增長,所以在接下來的第2年到第4年分別增加了1個,2個和4個這樣的交通工具。

下面是在開始的4年裡,利潤表摘要(K RMB):

讓人欣喜的結果:淨利潤年複合增長率100%,4年累計淨利率達到1.5億。如果只考慮上述的利潤表,投資者一定非常開心。然而,當我們看一下現金流量表的話,就會發現其中的問題。在未來的4年裡,這項業務產生的累計自由現金流是-5.3億。如下表所示。


這個例子告訴我們,如果只關注營利情況,沒有辦法判斷一家公司是否在為股東創造價值。

而從現金流的角度,你很容易就會發現,在上面的例子裡,越是減少新交通工具的投入,現金流狀況就越好。但是即便我們只投資了第1年一個交通工具,累計現金流量也是直到第4年才超過原始的交通工具投入1.6億。當我們把這4年的現金流貼現(假設12%的貼現率),這些現金流的現值依然小於原始投入1.6億。

很明顯,不管增長率是多少,我們都不應該做這項業務,因為這項業務根本上就是有問題的。同時,在這個例子裡我們能清楚的看到營利和自由現金流的對立,這在實際商業環境中其實時常發生。

公司的最終目的不是營利

設想這樣一個問題,今天你有1000萬資金要進行投資。

公司A未來10年每年的淨利潤是300萬,每年初,A都要將上一年盈利的300萬重新投入這一年的運營中,以確保公司正常的生意運轉。公司B未來10年每年的淨利潤是零,但是每年可以產生自由現金流300萬。

你會投資哪家公司?

如果是我,我會投資公司B。用1000萬的資金,換取未來10年使用3000萬資金的權利。這樣的話,我們不禁要思考:公司的最終目的真的是為了營利嗎?

我們引入一個簡單的公式: Y=f(x),其中Y表示公司的價值,x表示公司擁有者生產要素的投入。不同的公司,有不同的x,也有不同的Y,那公司的本質是什麼呢?

是f,是資本的效率。不同的公司,存在的最本質差別是資本的運用效率不同。

資本效率的分子是自由現金流,分母是投入的資本。當投入的資本恒定,提高資本效率的唯一方式是最大化自由現金流。

所以,從某種意義上說,公司的最終目的不是營利,而是更好的利用資本,最大化自由現金流。利潤只是自由現金流的一種形式而已。

亞馬遜讓人驚訝的資本效率

基於上面的思考,我們來看一看亞馬遜這家公司。

以2004年為例,當年亞馬遜的銷售額大概70億美元,由於非常快的庫存周轉,當年庫存產品所佔用的資金只有4.8億美元。

另一個資料會更讓你驚訝:2014年亞馬遜的固定資產投資只有2.46億美元,只占到當年銷售額的4%。

用一種最為粗略的方法推斷。我們假設亞馬遜供應商的賬期是3個月,而且亞馬遜的利潤率是零,上述資料意味著,亞馬遜年初的時候投資了4.8+2.46=7.26億美元以保證其正常運轉,由於賬期的原因,亞馬遜多出了70/4=17.5億美元的自由現金流。

用年初的7.26億資金,換來了17.5億資金的自由使用僅,高達2.5倍。多麼驚人的資本效率。

當我們想清楚這些數字背後的真相,開頭的問題也就自然有了答案。

最後,如果你帶著最大化自由現金流,和資本效率的眼光來重新審視亞馬遜的戰略和創新,我保證你會有更加深刻的體悟。

無怪乎哈佛商業評論這樣評價貝佐斯:He’s invented a new philosophy for running a business.


當我們把這4年的現金流貼現(假設12%的貼現率),這些現金流的現值依然小於原始投入1.6億。

很明顯,不管增長率是多少,我們都不應該做這項業務,因為這項業務根本上就是有問題的。同時,在這個例子裡我們能清楚的看到營利和自由現金流的對立,這在實際商業環境中其實時常發生。

公司的最終目的不是營利

設想這樣一個問題,今天你有1000萬資金要進行投資。

公司A未來10年每年的淨利潤是300萬,每年初,A都要將上一年盈利的300萬重新投入這一年的運營中,以確保公司正常的生意運轉。公司B未來10年每年的淨利潤是零,但是每年可以產生自由現金流300萬。

你會投資哪家公司?

如果是我,我會投資公司B。用1000萬的資金,換取未來10年使用3000萬資金的權利。這樣的話,我們不禁要思考:公司的最終目的真的是為了營利嗎?

我們引入一個簡單的公式: Y=f(x),其中Y表示公司的價值,x表示公司擁有者生產要素的投入。不同的公司,有不同的x,也有不同的Y,那公司的本質是什麼呢?

是f,是資本的效率。不同的公司,存在的最本質差別是資本的運用效率不同。

資本效率的分子是自由現金流,分母是投入的資本。當投入的資本恒定,提高資本效率的唯一方式是最大化自由現金流。

所以,從某種意義上說,公司的最終目的不是營利,而是更好的利用資本,最大化自由現金流。利潤只是自由現金流的一種形式而已。

亞馬遜讓人驚訝的資本效率

基於上面的思考,我們來看一看亞馬遜這家公司。

以2004年為例,當年亞馬遜的銷售額大概70億美元,由於非常快的庫存周轉,當年庫存產品所佔用的資金只有4.8億美元。

另一個資料會更讓你驚訝:2014年亞馬遜的固定資產投資只有2.46億美元,只占到當年銷售額的4%。

用一種最為粗略的方法推斷。我們假設亞馬遜供應商的賬期是3個月,而且亞馬遜的利潤率是零,上述資料意味著,亞馬遜年初的時候投資了4.8+2.46=7.26億美元以保證其正常運轉,由於賬期的原因,亞馬遜多出了70/4=17.5億美元的自由現金流。

用年初的7.26億資金,換來了17.5億資金的自由使用僅,高達2.5倍。多麼驚人的資本效率。

當我們想清楚這些數字背後的真相,開頭的問題也就自然有了答案。

最後,如果你帶著最大化自由現金流,和資本效率的眼光來重新審視亞馬遜的戰略和創新,我保證你會有更加深刻的體悟。

無怪乎哈佛商業評論這樣評價貝佐斯:He’s invented a new philosophy for running a business.