心靈的港灣

At16Z馬克.安德森:創業投資最重要的事是什麼?


曾創辦網景的馬克.安德森在 2009 年進入投資界創辦矽谷最著名早期投資機構之一 At16Z。

以下轉載一篇馬克.安德森創業時撰寫的《創業指南》系列裡的文章:創業投資唯一最重要的事

如果你從數量廣度的橫截面去看創業公司,兩個“明顯事實”會跳出來:

它們成功程度分歧很大:一些大獲成功;一些獲得高成就;一些小獲成就;還有些敗得一塌糊塗;

最核心指標方面:“團隊”、“產品”和“市場”也表現各異。團隊,有的好到逆天,有的爛到出奇;產品,

有的是工程精品,有的為破銅爛鐵;市場,有的紅紅火火,有的死氣沉沉。

我們不禁要問:到底是什麼和成功關係最大?或者更直白說:到底是什麼能引領成功?以及對我們這些還在學習什麼導致失敗的學生,到底什麼是最危險因素,是爛團隊、爛產品還是爛市場?

三個術語

現在,來界定下創業公司三個最核心指標。第一,產品品質,這是指:

這個產品能給顧客或使用它的用戶留下多深印象?

它使用起來多簡單?

功能多豐富?

推出有多快?

可擴展性如何?

打磨得怎樣?

Bug 有多少?

市場大小,則指這個產品使用者或客戶數以及它們增長率情況。(注意:這裡我說的是:1)你的收入可以“規模化”;2)你獲取一個客戶成本沒有高過這個客戶為你產生的收入)

一些人可能會以以下方式反駁我的分類:你怎麼能完全把產品和市場分隔開作為單獨指標看待:如果沒人要,

一個產品能有多棒?一個產品品質好不好,難道不是由它對大眾有多大吸引力界定的嗎?

我告訴你:絕對不是,產品品質好壞和市場大小沒關係。世上最好的作業系統軟體是沒人用的。隨便問問瞄準 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 目標市場的軟體發展者,好產品與大市場到底有什麼區別。所以,如果你問創業者或風投:這三個指標到底哪個最重要?他們多半會說:團隊。

一部分原因,在創業早期,比起還沒建立的產品、沒開發的市場,

你能瞭解到的更多資訊是團隊;再加上,我們聽慣了“人才是最重要資產”這些話。至少在美國,各種有關“人”的聲明滲透貫穿文化,從高中有關“自尊”專案的訓練,到《獨立宣言》中個人不可被剝奪的追求幸福權利,所以答案理所當然,應該是團隊最重要。

有趣的是,如果你問工程師,他們中很多會說:產品。這是個“產品為王”的業務,初創公司發明產品,

顧客購買和使用它。蘋果和穀歌是現在行業內領頭羊,因為他們創建了最好產品。如果沒產品,世上幾乎沒有公司,你只管試試建立一個團隊優良或市場廣闊但卻沒有產品的公司。你有病嗎?

第三種立場

但我採取第三種立場:“市場”,才是定義初創公司成敗最重要因素。

在一個好市場,一個有龐大潛在客戶的市場,市場可以脫離創業公司自己拉出產品。市場需要被滿足,市場也將被滿足,這時,第一個出現的可行性產品會來填滿它。

產品不需多出彩;只要基本可行就行了。同樣,市場也不關心團隊有多棒,只要他們能做出一款具可行性產品。總之,顧客會為產品敲開你的門,你最主要任務就是接電話,回那些想買東西的顧客郵件;並且當你市場狀況良好,團隊問題就太好立馬升級。

相反在一個糟糕市場,即便你有世上最好產品,有殺手級團隊,都沒用,你將終年四處碰壁,你產品好到不可思議,但卻找不到顧客,你最終束手無策,士氣低落被迫出局。為表示對 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff 的尊敬,他為我畫龍點睛了以下準則:公司頭號殺手是缺乏市場,他是這樣來分解這個議題的:

當好團隊遇上爛市場,市場贏。

當爛團隊遇上好市場,市場贏。

當好團隊遇上好市場,兩者產生奇特效應。

當然,你也絕對能搞砸一個好市場。但是,假設你團隊基本過關,產品基本能被接受,一個好市場就與成功劃等號,而壞市場基本就等同失敗,明星團隊或明星級產品,都無法拯救一個壞市場。

三個問題

Ok 你說:然後呢?我們需要再細化,現在來看三個問題。第一,你創業最開始時最能控制的其實只有團隊,那麼一個好團隊到底能為你帶來什麼?

一個還 OK 的產品。理想的話,還是款優秀產品。但要說到好團隊出的爛產品,我也能舉出一大堆例子。因為要建立好產品,是非常非常難的。

第二,能給你一個好市場,但出色團隊栽在爛市場例子,我也一抓一大把。實際上,如果是一個根本不存在的市場,它根本不會管你這些團隊成員到底有多聰明。

以我經驗判斷:一個好團隊配上壞產品或爛市場,這在第二次或第三次創業的創業者中最常見,他們第一次創業取得巨大成功;接著,就變得狂妄自大,然後狠狠摔一跤。相反,我可以給你說出一大堆逆襲案例,就因為市場遼闊,弱雞團隊的初創公司也可以飛黃騰達。

最後,引用 Tim Shephard 的話:“所謂一個偉大團隊,就是在假設有相同市場和產品情況下,總是能打敗平庸團隊的團隊。”

第二個問題:一個偉大產品也不總是能創造出一個巨大的新市場嗎?絕對是。但我給出的例子要反過來說:

VMWare 就是,他們產品非常具革命性,激發作業系統虛擬化新運動,創造一個巨獸般龐大市場。當然在這種情境下,你團隊有多優秀也不重要,只要他們水準能支援開發產品,達到市場需求對產品基本品質標準就行。

你要理解的是:我不是在叫你在團隊品質方面退而求其次,也不是說 VMWare 團隊不強。實際上,他們很厲害。我說的是:如果你能將像 VMWare 這樣的產品帶入市場,成功必然會來敲門。換句話說,回答上面那個問題:我不指望你產品從零開始,創立出一個全新市場。

創始人怎麼辦?

這就是第三個問題:在知道所有上述情況後,創始人該怎麼辦?我引用 Rachleff's Corollary 的話:影響創業公司成功唯一重要的一件事:達到產品/市場適用。

這意味:第一,一個好市場;第二,一個能滿足這個市場的產品。其實,當產品/市場之間不適應時,你是能感覺到的:

顧客沒有從產品中感到價值;

口碑沒有傳開;

使用情況沒漲那麼快;

媒體評論都是些廢話;

銷售循化花了太久時間;

很多交易根本就談不成。

同樣,當二者適應,你也可以感覺到:

你能生產多少,他們就能買多少;

(或)你伺服器最快能加到多少,使用量就能漲多少;

你公司支票帳戶上從客戶那裡賺來的錢堆積如山;

你不得不盡你所能飛快雇銷售和客服;

記者不斷打電話騷擾,迫不及待想見你;

你在哈佛商學院獲得年度創業者獎;

投資銀行家都開始在你家門口打樁。

很多初創公司在產品和市場適用前,就死了。失敗原因,就是沒做到產品/市場適用。再往前一步,事實上任何初創公司歷程都可以分為兩部分:產品/市場適用前,以及適用後。你在達到產品/市場適用前,請堅持不懈朝適用方向努力。

為達到適用,你需要做以下所有事:

變換人員;

重寫產品;

轉入其他市場;

當你不想時告訴客戶“不”;

當你不想時告訴客戶“好的”;

繼續從風頭那融高度稀釋股份的錢。

當你專心搞這些,你甚至可以忽略掉其他所有事。

我不是在真建議你忽視,我只是說,從我看到的成功創業公司案例,你幾乎可以這麼做。當你看到一個已達到產品/市場適用的成功創業公司,哪怕他們在這途中,幾乎搞砸所有事:

從管道模型;

到管道開發戰略;

到市場行銷計畫;

到媒體關係;

到補償政策;

甚至到 CEO 和風險投資家睡覺。

但這家創業公司,還是很成功。相反,你看到一個各方面都好到令人震驚的公司:

人力資源政策到位;

銷售模式很棒;

行銷計畫思考縝密;

面試招聘有條有理;

對員工非常優秀的餐飲;

董事裡有最頂級風投……

但又怎樣?所有這些加起來,都會因這家公司沒找到產品/市場適用而死得很難看。這樣的例子,多到讓人吃驚。

諷刺的是:一旦創業公司成功,你去問創始人為什麼成功,他們往往會把其它根本不相干的事扯進來。人們在理解“因果”關係上特別差,但在幾乎每一個案例中,導致成功的起因都是產品/市場適用。

不然,難道還有什麼?
延伸閱讀:

投資人眼中優秀創業者特質這時,第一個出現的可行性產品會來填滿它。

產品不需多出彩;只要基本可行就行了。同樣,市場也不關心團隊有多棒,只要他們能做出一款具可行性產品。總之,顧客會為產品敲開你的門,你最主要任務就是接電話,回那些想買東西的顧客郵件;並且當你市場狀況良好,團隊問題就太好立馬升級。

相反在一個糟糕市場,即便你有世上最好產品,有殺手級團隊,都沒用,你將終年四處碰壁,你產品好到不可思議,但卻找不到顧客,你最終束手無策,士氣低落被迫出局。為表示對 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff 的尊敬,他為我畫龍點睛了以下準則:公司頭號殺手是缺乏市場,他是這樣來分解這個議題的:

當好團隊遇上爛市場,市場贏。

當爛團隊遇上好市場,市場贏。

當好團隊遇上好市場,兩者產生奇特效應。

當然,你也絕對能搞砸一個好市場。但是,假設你團隊基本過關,產品基本能被接受,一個好市場就與成功劃等號,而壞市場基本就等同失敗,明星團隊或明星級產品,都無法拯救一個壞市場。

三個問題

Ok 你說:然後呢?我們需要再細化,現在來看三個問題。第一,你創業最開始時最能控制的其實只有團隊,那麼一個好團隊到底能為你帶來什麼?

一個還 OK 的產品。理想的話,還是款優秀產品。但要說到好團隊出的爛產品,我也能舉出一大堆例子。因為要建立好產品,是非常非常難的。

第二,能給你一個好市場,但出色團隊栽在爛市場例子,我也一抓一大把。實際上,如果是一個根本不存在的市場,它根本不會管你這些團隊成員到底有多聰明。

以我經驗判斷:一個好團隊配上壞產品或爛市場,這在第二次或第三次創業的創業者中最常見,他們第一次創業取得巨大成功;接著,就變得狂妄自大,然後狠狠摔一跤。相反,我可以給你說出一大堆逆襲案例,就因為市場遼闊,弱雞團隊的初創公司也可以飛黃騰達。

最後,引用 Tim Shephard 的話:“所謂一個偉大團隊,就是在假設有相同市場和產品情況下,總是能打敗平庸團隊的團隊。”

第二個問題:一個偉大產品也不總是能創造出一個巨大的新市場嗎?絕對是。但我給出的例子要反過來說:

VMWare 就是,他們產品非常具革命性,激發作業系統虛擬化新運動,創造一個巨獸般龐大市場。當然在這種情境下,你團隊有多優秀也不重要,只要他們水準能支援開發產品,達到市場需求對產品基本品質標準就行。

你要理解的是:我不是在叫你在團隊品質方面退而求其次,也不是說 VMWare 團隊不強。實際上,他們很厲害。我說的是:如果你能將像 VMWare 這樣的產品帶入市場,成功必然會來敲門。換句話說,回答上面那個問題:我不指望你產品從零開始,創立出一個全新市場。

創始人怎麼辦?

這就是第三個問題:在知道所有上述情況後,創始人該怎麼辦?我引用 Rachleff's Corollary 的話:影響創業公司成功唯一重要的一件事:達到產品/市場適用。

這意味:第一,一個好市場;第二,一個能滿足這個市場的產品。其實,當產品/市場之間不適應時,你是能感覺到的:

顧客沒有從產品中感到價值;

口碑沒有傳開;

使用情況沒漲那麼快;

媒體評論都是些廢話;

銷售循化花了太久時間;

很多交易根本就談不成。

同樣,當二者適應,你也可以感覺到:

你能生產多少,他們就能買多少;

(或)你伺服器最快能加到多少,使用量就能漲多少;

你公司支票帳戶上從客戶那裡賺來的錢堆積如山;

你不得不盡你所能飛快雇銷售和客服;

記者不斷打電話騷擾,迫不及待想見你;

你在哈佛商學院獲得年度創業者獎;

投資銀行家都開始在你家門口打樁。

很多初創公司在產品和市場適用前,就死了。失敗原因,就是沒做到產品/市場適用。再往前一步,事實上任何初創公司歷程都可以分為兩部分:產品/市場適用前,以及適用後。你在達到產品/市場適用前,請堅持不懈朝適用方向努力。

為達到適用,你需要做以下所有事:

變換人員;

重寫產品;

轉入其他市場;

當你不想時告訴客戶“不”;

當你不想時告訴客戶“好的”;

繼續從風頭那融高度稀釋股份的錢。

當你專心搞這些,你甚至可以忽略掉其他所有事。

我不是在真建議你忽視,我只是說,從我看到的成功創業公司案例,你幾乎可以這麼做。當你看到一個已達到產品/市場適用的成功創業公司,哪怕他們在這途中,幾乎搞砸所有事:

從管道模型;

到管道開發戰略;

到市場行銷計畫;

到媒體關係;

到補償政策;

甚至到 CEO 和風險投資家睡覺。

但這家創業公司,還是很成功。相反,你看到一個各方面都好到令人震驚的公司:

人力資源政策到位;

銷售模式很棒;

行銷計畫思考縝密;

面試招聘有條有理;

對員工非常優秀的餐飲;

董事裡有最頂級風投……

但又怎樣?所有這些加起來,都會因這家公司沒找到產品/市場適用而死得很難看。這樣的例子,多到讓人吃驚。

諷刺的是:一旦創業公司成功,你去問創始人為什麼成功,他們往往會把其它根本不相干的事扯進來。人們在理解“因果”關係上特別差,但在幾乎每一個案例中,導致成功的起因都是產品/市場適用。

不然,難道還有什麼?
延伸閱讀:

投資人眼中優秀創業者特質